Tekst 3

De vraag die eerst beantwoord wordt in dit stuk is: wat is interactie? Om te beginnen geven we voorbeelden van wat het niet is.

Het idee dat doorgedrongen is tot in de haarvaten van onze samenleving is dat communiceren zenden en ontvangen is. Dit is ook deel geworden van de manier waarop mensen macht over elkaar denken uit te oefenen. Deze manier van communiceren is dominant en de mensen in een samenleving of samenwerkingsverband worden erop afgerekend als ze zich niet aan deze vorm houden. De straffen zijn navenant of dienovereenkomstig, met degradatie ofte wel zakken in de pikorde tot pure uitsluiting.

In het vorige stuk gaven we een voorbeeld van het begin van elke relatie van zorg in Nederland, het zorgcontract. De zender stuurt een contract en de ontvanger heeft maar één ding te doen: tekenen. Dat plaatst verzorgenden die daar gevoelig voor zijn in een onmogelijke positie. Zij mogen alleen zorg verlenen als het contract getekend is. De algemene eisen die aan verzorgden gesteld worden, hebben in de praktijk dan ook iets volstrekt willekeurigs. Het is maar net hoe de verzorgende die het contract sluit er zelf tegenaan kijkt. Het is niet haar contract, maar dat van een abstracte organisatie of nog verder van huis van een brancheorganisatie. Het is voor veel mensen ook heel ondoorzichtig. Je sluit het contract met de zorginstelling en niet met de mens die jou verzorgt.

Een tweede voorbeeld van het platte model van zender en ontvanger is de manier waarop zorg in de wijk georganiseerd is. Dat is altijd hiërarchisch. En dat gaat door tot op de teamsamenstelling. “Ik ben een niveau 5” is een aanduiding van beter en meer bekwaam dan “We hebben 60% niveau 2 in dienst”. Er is een onontwarbare knoop van hiërarchie om en in de teams heen gebouwd. De verzorgenden kunnen en mogen niet zelfstandig reageren op wat ze tegenkomen, maar worden zoveel mogelijk gedisciplineerd door allerlei instituten, instituties en bazen, directeuren en bestuurders. Zo doen we dat.

Het begrip hiërarchie is ontleend aan de Katholieke Kerk. De paus stuurt kardinalen aan, die sturen bisschoppen aan die sturen kerkbesturen aan die sturen de pastors aan en het volk mag in gedweeë gehoorzaamheid opkijken naar dit staketsel. Waarbij ook binnen het volk een stevige pikorde aanwezig is. De communicatie is zenden. Het is niet de bedoeling dat het volk terugpraat.  

De manier van organiseren van zorg in de wijk is gebaseerd op allerlei pogingen om de wereld te ordenen in een structuur en dan wel een top down structuur. Er zijn bestuurders, die directeuren aansturen, die teammanagers aansturen, die de niveau 5’s aansturen die de lagere niveaus aansturen. Zo heet dat dan. Er klinkt geen woord onzekerheid door in het beschrijven van het model.

Er is veel geschreven over deze hiërarchische manier van organiseren die verschillende vormen heeft aangenomen. De hiërarchie op een ministerie of een gemeente is iets anders dan de hiërarchie van een autofabriek. En is iets anders dan de hiërarchie van een familiebedrijf. Dit model ontkent volledig dat wij als mensen leven in een wereld waarin macht, macht is van iedereen over iedereen. Zo kun je al die literatuur verstaan over leiderschap en een opleiding voor verpleegkundig leiderschap. Kennelijk werkt de hiërarchie niet zo goed en dus moet je nog wat extra vaardigheden in huis hebben om het volk onder de duim te houden, oftewel laten doen wat de top down structuur eist.

Helder is in ieder geval dat de communicatie van de hiërarchie een zender en ontvanger model heeft. En dan wel top down. De interactie tussen mensen moet zoveel mogelijk voorkomen worden. En de communicatie tussen mensen dient gestroomlijnd te worden.

Dat communicatie zenden is, is een gegeven in de hiërarchie. Daarnaast heeft de hiërarchie nog een aantal andere kenmerken die veroorzaken dat zenden de dominante vorm van communicatie wordt, binnen een zender en ontvangermodel.

Men probeert minimaal twee soorten macht af te dwingen, middels deze manier van organiseren en deze manier van communiceren. Ten eerste de macht tot het afdwingen van gedrag. Binnen een hiërarchie moet iedereen heel veel. Iedereen heeft daarbij een zo specifiek mogelijke taak, rol en functie. Het model werkt zo sterk dat mensen het als de enige waarheid en mogelijke werkelijkheid ervaren en zich gehoorzaam voegen. Als je ze vraagt naar wat hen drijft om zo gehoorzaam te zijn, krijg je vaak een defensieve of afwerende reactie over je heen.

Een meer complexe soort macht is de macht van de definitie van de situatie. Bij decreet kan er bepaald worden hoe mensen situaties dienen te zien. Je leert de wereld zien door de ogen van de groep waar je toe hoort. Er is wat dat betreft weinig verschil tussen een werkorganisatie of een kerkgenootschap. In de ogen van een kerkgenootschap zijn zij de geroepenen en iedereen die niet bij de kerk behoort de zondaars waar niemand naar hoeft te luisteren. Binnen de veiligheid van een werkorganisatie zoals zorg in de wijk, zijn de buitenstaanders duidelijk gedefinieerd en hebben zich te schikken naar wat men van ze vindt. Op straffe van uitsluiting.

In elke gesprek is de hiërarchie en het zender ontvanger koppel aanwezig. Als achtergrond waartegen uitspraken geïnterpreteerd worden en betekenis krijgen en als middel om elkaar op af te rekenen. Zou het zo kunnen zijn dat dit model van organiseren en deze vorm van communiceren niet horen bij zorg voor mensen die hulpbehoevend zijn?

Ik kom eerst met een voorbeeld waar het model van zenden en ontvangen moreel gebruikt wordt. Het gaat hier om een team dat het moeilijk met elkaar heeft. Hoewel ik de dominante manier van organiseren in de zorg, de hiërarchie maar als een optie zie en niet als een waarheid en enige werkelijkheid houd ik er wel rekening mee. Ik besef dat het een waarheid en werkelijkheid is voor de mensen die zich erin bevinden.

Ik bezoek een teamvergadering van een team. Het staat uitvoerig gedocumenteerd in het boek West-Indisch dat de basis vormt van deze studie. Zelf bespreek ik het met de hoogste instantie in de ogen van de mensen binnen de organisatie, namelijk de directeur. Daarna licht ik een gebiedsmanager in, licht ik een mevrouw in die zich als extern coach met het welbevinden van het wijkteam dient bezig te houden en vertel het aan minstens twee mensen die deel uitmaken van het team. Aan mijn taak tot zenden heb ik dan toch wel voldaan. Let wel, ik volg daarbij de definitie van de situatie zoals die is opgelegd aan de mensen die daar werken.

Het ontploft enorm als ik dan aanschuif. Een van de belangrijkste argumenten waarop ik onmiddellijk zou dienen te vertrekken is dat het niet gecommuniceerd is door de organisatie. Het zenden had gedaan dienen te worden door specifieke personen en middels zeer nauw omschreven kanalen. Ik als buitenstaander bestond gewoonweg niet. Het verslag hiervan volgt. Probeer eens om dit te lezen met een gezin in gedachte, waarin een van de meiden een vriendje meeneemt, of in een kerk waarin een van de gelovigen een belangstellende meeneemt. Alleen al door het in een andere omgeving te plaatsten, valt het op hoe absurd het gedrag is.

Als ik die vrijdagmiddag binnenkom op de locatie, zitten de 6 verpleegkundigen al aan tafel. De Groepscoach die we Diana heten zit ook aan de vergadertafel.  Ik ben al mee geweest met Guinevere en Machteld. Heel bijzonder alle twee, beide op hun eigen manier. De rest ken ik niet. Onmiddellijk ontploft het. Zonder een woord tegen mij te zeggen beginnen ze ruzie met elkaar te maken of “die meneer” en of “die pipo de clown” wel bij de vergadering mag zitten. Alsof ik er niet bij zit. Ik heb nog geen woord gezegd, behalve goedemiddag.  Als ik wat wil zeggen, zegt er een letterlijk tegen me: “hou je mond.”

Guinevere geeft haar versie van wat ik kom doen. Ze is zenuwachtig en krijgt op haar flikker dat ze dat eerder had moeten melden. Er zitten 3 fracties aan tafel. Een fractie die het goed vindt en een fractie die het niet goed vindt. Dan zit er nog een fractie die zich neutraal wil opstellen en tracht te verbinden. Ze komen er niet uit. Twee lopen er huilend en woest weg. Op de verbindende factor na blijf ik alleen achter. De andere fractie gaat koffie halen. De ene fractie gaat de twee slachtoffers troosten. De neutrale fractie zegt: “Je wordt niet meer als mens gezien, je bent een object.” “Ja,” zeg ik, “het maakt niet uit over welk onderwerp het gaat als de een a zegt, zegt de ander b. Het gaat niet om mij.” De coach vindt dat ze moet zorgen en spoed de emotionelen achterna.

Even later komt iedereen weer terug. Het gaat er nu alleen nog om voor de ene fractie hoe ze mij wegkrijgen. De andere 2 fracties kijken toe. De belangrijkste is dat een van de dames van de tegenpartij mij, alsof er niets gebeurt, vriendelijk verzoekt om op te hoepelen. Dat was haar geadviseerd door de coach om het zo te doen.

Eindelijk mag ik wat zeggen. “Dat vind ik prima,” zeg ik, “maar we zijn een professionele organisatie waarin huilen en weglopen niet gepast is. Dus laten we het weer professioneel oppakken.” Ik zie dat de 2 andere fracties en de coach knikken. “Dus mijn vraag is, wat zijn de professionele argumenten dat ik hier niet bij zou kunnen zijn?” “Dus het is allemaal mijn schuld,” roept een van de weggelopen dames. Een van de dames van de tegenpartij pakt de handschoen op. Ten eerste is het niet goed gecommuniceerd en dat gebeurt altijd bij Cordaan. Ze doen maar wat. Een zegt: “Ja, als er wat verandert moeten we dat uit het Cordaan blaadje vernemen.” Ook hier maken ze weer onderling verschil over. Het tweede argument is dat het niet veilig is. Het wordt sniffend en huilend gezegd. Ik reageer complementair. “Dat het wel of niet gecommuniceerd is kan ik niet beoordelen. Aan de heftigheid van de reactie leid ik af dat iedereen het wist,” meld ik. “Jullie hebben mij ook niets gevraagd, toch wist je wat ik kwam doen. Maar hoe het ook zij, ik ben hier nu eenmaal, dus wat voor zin heeft het om dan weg te gaan?” Twee fracties knikken en de coach knikken, de derde fractie kijkt woest. “Ten tweede zou ik graag willen weten wat er zo onveilig is aan mijn aanwezigheid?” “Wat heb je dan nodig om het veilig te maken?” “Jullie weten niet eens echt wat ik kom doen.” Een van de al eerder opgesprongen dames, springt weer op. “Ik ga weg, ik wil er niet meer bij zijn.” Ze trekt haar jas aan en rent de gang in.

Later hoor ik dat de gebiedsmanager dacht dat ik hier zat met een opdracht van de directie om wat te doen aan het team. Het was haar niet uit het hoofd te praten.

Later ook wordt er min of meer toegegeven dat het bijltjesdag had moeten worden. Een van de verpleegkundigen werd als de zittende macht gepercipieerd en dat pikten de nieuwen niet. De hele tegenpartij bestaat uit mensen die er onlangs bijgekomen zijn en een gaat er alweer weg. Tijd voor een coup. Daar konden ze natuurlijk geen pottenkijkers bij gebruiken, denk ik dan maar.

Het gedrag valt het beste te begrijpen als een onderdeel van een wereld waarin de vorm van organiseren hiërarchisch is en de communicatie, zenden en ontvangen. Iedereen speelt zijn rol in dit drama en is voornamelijk bezig om die rol in stand te houden. De directeur [is] directeur, de gebiedsmanager [is] gebiedsmanager, de mensen aan tafel [zijn] de leidinggevenden van het team en de coach [gedraagt zich] als coach. Er is geen troost, geen liefde, geen aandacht, geen open communicatie alleen de vraag ‘hoe houden we de situatie in stand waarin de directeur, directeur kan blijven, de gebiedsmanager, gebiedsmanager de mensen aan tafel blijven de leiding van het team en de coach, coach?’ Dat blijft ook zo, er verandert niets. Het model is leidend. Je kunt de mensen vervangen of nieuwe functies bedenken, het is altijd binnen het model van hiërarchie en zenden en ontvangen. Het model structureert het gedrag van mensen en zet het zelfs vast, zoals in dit geval niet altijd tot werkbare situatie leidt.

Ik geef ze nog wel een argument dat zou helpen om eruit te stappen. Ik bied een andere definitie van de situatie aan: we hebben een professionele organisatie. We zijn professionals. Maar dan wordt natuurlijk automatisch de ongeschreven wet van kracht dat alleen de leidinggevenden binnen de werkorganisatie recht van definitie hebben. Ik mag niet spreken. Ik word dan ook weggezet als “die meneer” en “pipo de clown.” Mij is al de tijd dat ik mij binnen deze organisatie bevindt, het recht van spreken ontnomen.

De strijd kan alleen beslecht worden als er gecommuniceerd wordt door de juiste persoon middels het juiste kanaal en dan nog hebben de leidinggevenden van het team het veto recht. Andere boodschappen en via andere kanalen worden simpelweg niet gehoord of niet geaccepteerd.  Als in een later stadium de directeur, die directeur is en moet blijven, zelf langs wil komen om de situatie binnen het team te bespreken, krijgt hij een mail, dat hij een half uur de tijd krijgt van ze.

Dit was een voorbeeld waarin de centrale leiding het aan de stok kreeg met de lokale leiding van het team. En een voorbeeld hoe venijnig de strijd kan zijn binnen een hiërarchisch georganiseerd team. Het team bestaat uit 20 mensen, maar aan tafel zat alleen de “leiding.” De niveaus 4 en 5. De regel wie het voor het zeggen heeft, heeft te maken met opleidingsniveau en niet met anciënniteit (jaren in het vak) of wijsheid of inzicht. De idee van een zelfsturend team, zoals dat zo juichend in de pers en reclame wordt gepresenteerd is dan ook een schijngestalte. De principes van organiseren zijn hiërarchische principes, met een bovenbaas die ergens anders verblijft. Zoals in het verhaal ‘Een keizerlijke boodschap’ van Franz Kafka uit 1917. Als je dat verhaal leest, weet je dat het grootste bezit van de Keizer/Directeur is dat hij zijn mensen nooit bereikt en vooral afwezig is. En andersom ook. Wat mij overkwam, werd heel anders verteld door de aanwezigen, ieder op zijn manier, werd weer anders verteld door de coach en nog anders verteld door de gebiedsmanager en de vazallen in het bestuurspaleis zeiden dat ze weer heel andere verhalen hadden gehoord en de directeur sprak de vage woorden, “ik heb er iets van vernomen.”

Een tweede voorbeeld, hoe de hiërarchie doordringt tot op het bot van de menselijke communicatie ontleen ik aan de studie in Frederik Hendrik. Ogenschijnlijk een oppervlakkig gesprek over een cliënt. Maar let eens op wie er de macht van definitie heeft, of misschien wel, hoe daar een gevecht over is. Dan verdwijnt de hele inhoud van het gesprek en houd je alleen over: “Het zit zus” en “het zit zo”. Allemaal tegengestelde of complementaire reacties en en passant wordt mij als buitenstaander nog even verteld wat de regels zijn en dat mijn “het zit zus of zo” er niet toe doet. En ook daarbij gaat het weer om wie de regel naar voren brengt, want later hoorde ik andere tafelgenoten, vrolijk de namen van cliënten brullen. Dat was namelijk de regel: geen namen noemen van de cliënten.

Zo legde ik voor mijzelf een probleem bloot dat alle teams teistert. De pikorde binnen een team wordt ook bepaald door het opleidingsniveau en niet door ervaring en anciënniteit, ofte wel de jaren in het vak. En dus is de meer ervaren verzorgende erop gebrand dat haar definitie van de situatie dominant wordt. En word ik och, arme, als bevestiging van deze macht, nog even gewezen op de regels van dit geheime genootschap. Stel je nou voor dat de twee verzorgenden elkaar als volstrekt gelijkwaardig hadden ervaren, dan had waarschijnlijk het hele gesprek niet plaatsgevonden en was mijn misschien wel de vrijheid gegund om zelf te bepalen of ik aan die regels zou mee willen doen of niet. In ieder geval mocht ik ook hier niet meedoen aan het spel: mijn definitie van de situatie is beter dan die van jou.

Hier is het voorbeeld uit het boek. Ten eerste kun je je afvragen hoe dit gesprek verlopen zou zijn als er geen hiërarchie tussen de twee dames zou zijn geweest. Als het bijvoorbeeld twee zussen waren geweest op visite bij hun moeder en pratend over hun vader. Of hoe het gesprek verlopen zou zijn als ze samen op de camping hadden gezeten als buren en het gesprek was gegaan over een ander land, ver weg, waar men werkt en arbeid en hoe het daar toegaat. Ik laat het nu aan de lezer over wie van de twee dames de zeer ervaren maar lager geplaatste in rangorde is en de jonge ervaringsdeskundige die haar plek als ‘leiding’ wel gestalte wil geven. Merk ook op dat de regel dat je geen namen mag noemen wordt gesteld. Stellen is zenden en hoort bij een hiërarchische omgeving.

De opdeling tussen verzorgenden en verzorgden is al helemaal geïnstitutionaliseerd, zoals blijkt uit de contracten die er worden gesloten, met regels die zelfs doordringen tot de directe leefwereld van de mensen die verzorgt moeten worden. Zelfs loslopende beesten, het opnemen van gesprekken en de verzorging van het huis worden als regel opgelegd voordat er sprake kan zijn van de hulp waar mensen wettelijk recht op hebben.

De opdeling van een organisatie in Directeur, Gebiedsmanager, Coach, Leidinggevende, niveaus 1-5, coaches en buitenstaanders leidt tot het tegenovergestelde van wat een professionele organisatie nodig heeft: open overleg, naar elkaar luisteren en horen wat je zelf zegt. Het is wat dat betreft jammer dat het verhaal van Kafka gaat over een boodschap van de Keizer, waar de onderdaan op zit te wachten. Want andersom is ook onmogelijk. Het lijkt er haast wel op dat het zo georganiseerd is dat men elkaar niet meer hoeft te horen.

De opdeling van teams in niveaus 1-5 leidt tot gedrag dat mensen in andere omgeving niet zouden produceren. Het leidt tot gesloten communicatie, zenden en ontvangen en heel veel gedoe dat ongelukkig maakt.

De manier waarop in heel Nederland de wijkzorg georganiseerd wordt is volgens een hiërarchische model en de opvatting over hoe er met elkaar gepraat moet worden is die van zenden en ontvangen, waarbij de ontvanger verantwoordelijk is en niet de zender, die is klaar als hij gezonden heeft. Wellicht dat in een andere opvatting ander dingen gebeuren. Spreken is dan horen wat je gesprekspartner jou hoorde zeggen.

Virginia Satir, de grondlegger van familie therapie maakt een verschil tussen open communicatie en gesloten communicatie. In Nederland is de communicatie tussen en met verzorgenden gesloten. Er is nergens de wil om dat te veranderen. Dat is een typische eigenschap van gesloten systemen. De weigering om open te worden is een eigenschap van de geslotenheid. Satir maakte de volgende niet technocratische vergelijking tussen Open en gesloten in haar laatste boek Mensen maken mensen uit 1975. Als psychologe werkte ze met groepen en doceerde ze in California.

Ze geeft de volgende indeling van wat er in groepen gebeurt als het open of gesloten is.

Het is niet moeilijk om te laten zien dat de keuze voor hiërarchie in alle gevallen leidt tot gesloten communicatie. Ook en misschien wel juist bij zorg in de wijk. Volgens werk.nl werken er 400.000 mensen in de wijkzorg. Allemaal hiërarchische georganiseerd en allemaal werkend in een gesloten manier van communiceren. Er wordt ogenschijnlijk alleen gezonden en af en toe ontvangen.

Werkpunt.nl 12 maart 2018: In de zorg werken ruim 1 miljoen werknemers. De sector is goed voor 13% van alle banen van werknemers in Nederland. Ruim een derde (35%) werkt in de verpleging, verzorging en thuiszorg (VVT). Een kwart (27%) werkt in een ziekenhuis en 16% in de gehandicaptenzorg. De overige branches zijn kleiner.

Volgens Virginia Satir kan het anders. Volgens mij ook. En daar zit de vraag. Hoe help je een gesloten systeem open te gaan, als de belangrijkste eigenschap van elk gesloten systeem is dat het er is omdat het gesloten is. Probeer maar eens om gereformeerden duidelijk te maken dat homosexuelen ook mensen zijn. Satir geeft schematisch een andere manier organiseren aan. Een manier van organiseren die beter past bij zorg dan een hiërarchie.

  • De vrijheid te zien en te horen wat er op een moment werkelijk is. In tegenstelling tot wat er zou moeten zijn, geweest is of nog zal zijn.
  • De vrijheid datgene uit te spreken wat ik werkelijk voel en denk. En niet datgene wat van mij verwacht wordt of dat ik denk dat men van mij verwacht.
  • De vrijheid mijn gevoelens toe te laten. En die gevoelens niet in te ruilen voor andere.
  • De vrijheid om datgene te vragen wat ik nodig heb. En niet altijd op toestemming te wachten.
  • De vrijheid met eigen verantwoording risico’s aan te gaan. In plaats van alleen het zekere voor het onzekere te nemen en niets nieuws te durven uitproberen.

uit: Satir, New People making.

Er hoort wel een disclaimer bij al die lijstjes van Satir. Net zoals de opdeling Directeur, gebiedsmanager, leidinggevende etc, de wereld structureert en gedrag afdwingt, zo loop je het risico dat de lijstjes die ik nu noem, weer de wereld structureren en vastzetten. Dan komen er weer hiërarchische regels dat men vrij dient te zijn (ja, ja), een enorm leger aan adviseurs en trainers en coaches die wel even zullen uitleggen/trainen/coachen hoe men tot grotere vrijheid komt en wel na het betalen van een stevig uurtarief en in gehoorzaamheid van de coach/trainer/hoogleraar die het beter weet.

Mijn verzoek aan de lezer is om dat allemaal los te laten en de lijstjes te gebruiken als manier om een anders naar hetzelfde te kijken. Dan kun je zelf kiezen. Ten slotte werken er in de wijkzorg nu 400.000 mensen in een gesloten systeem. Als iedereen daarvoor kiest, is dat ook vrijheid, maar wees dan wel zo eerlijk om dat ook tegen de mensen te zeggen die je zegt te verzorgen. Een disclaimer op de verpakking: Wij hebben ervoor gekozen een groep hiërarchische ingestelde mensen te zijn en u raakt een flink deel van uw vrijheid en zelfstandigheid kwijt als wij u verzorgen. Een aardige paradox. T-shirts met daarop de 5 vrijheden gaan in ieder geval niet werken.   

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *